PHÂN TÍCH CẠNH TRANH: NĂM THẾ MẠNH CỦA PORTER
Loading

PHÂN TÍCH CẠNH TRANH: NĂM THẾ MẠNH CỦA PORTER

  09/09/2017


TỔNG QUAN

HVT - Phân tích cạnh tranh của Porter (1998) nhận diện năm thế mạnh cạnh tranh cơ bản tạo nên sức hút tương đối của một ngành: công ty mới xuất hiện, ưu thế đàm phàn của người mua, ưu thế đàm phán của nhà cung cấp, các sản phẩm hay dịch vụ thay thế, và sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có. Phân tích cạnh tranh đưa ra một hiểu biết sâu sắc về các mối quan hệ và động lực của một ngành cũng như cho phép một công ty đưa ra các quyết sách chiến lược ở vị thế phòng thủ tốt nhất và có lợi về mặt kinh tế nhất.

SỬ DỤNG KHI NÀO

Mô hình này có thể được dùng nhằm nắm bắt tốt hơn hiện trạng của ngành mà công ty đang hoạt động. Chẳng hạn, một công ty có thể sử dụng mô hình để phân tích sức hút của một ngành mới bằng cách xác định liệu sản phẩm, dịch vụ hay hoạt động kinh doanh mới có tiềm năng sinh lợi không. Mô hình cũng có thể được dùng để đánh giá vị thế chiến lược của một công ty trên thương trường bởi nó xét đến các đối thủ cạnh tranh trên phạm vi rộng vượt ra khỏi những gì hiển nhiên trước mắt. Điều này dẫn đến hiểu biết về điểm mạnh của cả vị thế cạnh tranh hiện tại lẫn vị thế kỳ vọng của công ty.


SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO

Mô hình của Porter hỗ trợ đánh giá đấu trường cạnh tranh từ tất cả các mặt trên cơ sở năm thế mạnh. Bằng cách xác định ưu thế và hướng của mỗi thế mạnh, nó cho phép đánh giá nhanh điểm mạnh của vị thế hiện tại của tổ chức cùng với khả năng sinh lợi hoặc duy trì khả năng sinh lợi trong một ngành chuyên biệt.

Hãy xem công ty của bạn có sức cạnh tranh thế nào đối với mỗi thế mạnh:

1. Công ty mới xuất hiện:

Liệu có các rào cản đối với những đối thủ mới xuất hiện?

  • Quy mô kinh tế càng có tầm quan trọng, rào cản càng cao.
  • Khó cạnh tranh hơn với các thương hiệu đã có và với sự trung thành của khách hàng (như Coca-Cola).
  • Các yêu cầu của vốn mạo hiểm khiến khó tiếp cận với các công ty mới.
  • Chi phí chuyển đổi sản phẩm cao là một lợi thế lớn của các công ty đã hoạt động.
  • Liệu khả năng tiếp cận các kênh phân phối có khó khăn hay bị pháp luật hạn chế hay không?
  • Liệu các công ty đang hoạt động có lợi thế về chi phí để độc lập với quy mô thị trường hay không? (ví dụ: bản quyền phát minh, giấy phép, bí quyết độc quyền, có lợi thế tiếp cận với các nguồn nguyên vật liệu thô, tài sản vốn, nhân lực dày dạn kinh nghiệm, được chính phủ bảo trợ).
  • Một ngành được chính phủ điều tiết có thể làm hạn chế lối vào với các yêu cầu về giấy phép hoạt động (ví dụ: truyền thông không dây UMTS).
  • Sự coi nhẹ của các đối thủ cạnh tranh hiện có cũng làm cho lối vào trở nên dễ dàng hơn đối với công ty mới.
  • Khái niệm “công ty mới khống chế giá cả”: lợi nhuận biên càng lớn càng có nhiều công ty mới.

2. Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm hay dịch vụ của bạn có thể bị dễ dàng thay thế bằng một loại sản phẩm hay dịch vụ khác tới mức độ nào?

Ví dụ: Xe buýt là một sản phẩm thay thế của tàu hỏa. Porter cho rằng một sản phẩm thay thế là mối đe dọa đặc biệt khi nó thể hiện sự cải thiện đáng kể của phối hợp giữa giá cả và hiệu quả.

3. Ưu thế đàm phán của người mua: Người mua có thể đàm phán đến mức độ nào?

  • Khi người mua đặt hàng khối lượng lớn, họ thường yêu cầu mức giá thấp hơn. Ví dụ như các cửa hàng bán lẻ lớn trả mức giá bán buôn thấp hơn các tiệm tạp hóa nhỏ.
  • Phần chi phí thể hiện qua giá mua càng lớn, người mua hàng càng khó đàm phán.
  • Các sản phẩm không khác biệt khiến các nhà cung cấp dễ dàng bị thay thế.
  • Chi phí chuyển đổi sản phẩm tăng ưu thế của người mua.
  • Những người mua có lợi nhuận thấp là những người khó đàm phán nhất.
  • Tiềm năng đối với kiểu tự chế DIY hay tích hợp nhà cung cấp là những đòn bẩy đàm phán mạnh. Tự sản xuất một phần hay “tích hợp hình nón” không chỉ là một công cụ đàm phán mạnh mà còn giúp nắm bắt được chi phí thực của nhà cung cấp!
  • Hiệu quả kinh doanh của người mua càng ít bị tác động bởi sản phẩm, độ nhạy cảm về giá của họ càng cao.
  • Người mua càng có nhiều thông tin, vị thế đàm phán của họ càng lớn.

4. Sự điều khiển của nhà cung cấp trong ngành

Các nhà cung cấp có sức ảnh hưởng như thế nào?

Các nhà cung cấp có thể những tác động đáng kể tới khả năng sinh lời và phân phối lợi nhuận biên của một ngành, phụ thuộc vào vài đòn bẩy khác nhau. Các thế lực cạnh tranh từ nhà cung cấp phản ánh những điều sau từ người mua:

  • Một số ít nhà cung cấp bán hàng cho một số lượng người mua tương đối lớn hơn có thể sẽ có ưu thế đàm phán hơn.
  • Sự thiếu vắng các sản phẩm thay thế làm tăng ưu thế của nhà cung cấp khi người mua có quá ít lựa chọn.
  • Các nhà cung cấp có khách hàng, ngành hoặc kênh có thể thay thế, sẽ có nhiều ưu thế hơn.
  • Sản phẩm của nhà cung cấp là không thể thiếu hoặc có giá trị to lớn đối với công ty bạn.
  • Thay đổi nhà cung cấp tạo ra chi phí cao hoặc nhanh chóng làm giảm giá trị tài sản của công ty bạn.
  • Các nhà cung cấp có thể tích hợp tuyến trên bằng cách chuyên sản xuất và bán hàng cho khách hàng của bạn.

5. Các đối thủ cạnh tranh hiện có Các đối thủ cạnh tranh có những lợi thế gì?

Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trên thương trường dẫn tới các chiến thuật như chính sách giá và khuyến mãi cấp tập, giành giật khách hàng hoặc kênh bán hàng và tăng mức độ phục vụ. Nếu như có sự leo thang trong chạy đua giữa hai bên (ví dụ như cuộc chiến giá cả), tất cả các đối thủ trong ngành đều có thể kết thúc trong thất bại. Tuy nhiên, các cuộc chiến quảng cáo cũng có thể hữu ích khi làm rõ sự khác biệt giữa các công ty và nhãn hiệu. Mặc dù cạnh tranh và cường độ cạnh tranh thay đổi khi ngành mở rộng phạm vi tiếp thị và công nghệ, dưới đây là các chỉ báo về nguy cơ cạnh tranh từ các đối thủ hiện có:

  • Có nhiều đối thủ cạnh tranh ngang sức ngang tài;
  • Tăng trưởng của ngành thấp dẫn tới tập trung vào việc chia tách hơn là mở rộng ngành;
  • Chi phí cố định cao và dựa nhiều vào tài sản khiến các đối thủ cạnh tranh phải quay vòng vốn nhanh và tối đa công suất;
  • Các sản phẩm được coi như hàng hóa và luôn sẵn có với chi phí thấp khuyến khích người mua chuyển đổi nhà cung cấp mà không gặp rủi ro gì và việc mua quyết định bằng giá cả;
  • Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh và chiến lược của họ làm cho việc tiên liệu các hoạt động cạnh tranh rất khó khăn;
  • Tiền đầu tư ban đầu lớn, ví dụ thách thức khi xây dựng một nền tảng khách hàng trong mạng truyền thông hay bán hàng qua Internet;
  • Các rào cản đầu ra lớn bởi các lý do kinh tế, chiến lược, tình cảm hay pháp luật. Các rào cản đầu ra chủ yếu là những tài sản đặc thù khó thanh lý, chi phí cố định khi ngừng hoạt động (ví dụ: hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế…) và tầm quan trọng mang tính chiến lược của các hoạt động hay của các thương hiệu đối với công ty hoặc với các đối tác.

Một công ty đường sắt quốc gia, khách hàng của chúng tôi, đã vấp phải nhiều thế lực cạnh tranh đang tồn tại và tiềm tàng có thể được mô tả bằng mô hình năm thế lực của Porter.

Thị trường xuống cấp và sự bao cấp của nhà nước cũng giảm đi nhanh chóng. Nhiều công ty đường sắt nội địa mới xuất hiện đúng lúc, tập trung vào các phân khúc thị trường lữ hành sinh lợi nhất. Khách hàng thương mại có thể chuyển đổi dễ dàng sang các phương tiện đường bộ hoặc đường thủy để linh hoạt và trả chi phí thấp hơn bao giờ hết. Công ty lại chịu áp lực từ chính phủ phải tăng tỷ lệ hoàn vốn đầu tư ROI nhằm tiến tới cổ phần hóa trong tương lai, trong khi vẫn phải duy trì một số dịch vụ cố định. Trình độ quản lý tiên tiến của các phương tiện giao thông thay thế từ các công ty vận tải tư nhân đang trở thành một mối đe dọa nghiêm trọng đối với khách hàng của chúng tôi. Việc mở cửa thị trường cũng khiến nhiều công ty nước ngoài xuất hiện nhằm khai thác các cơ hội sinh lợi của thị trường nội địa. Các khách hàng lữ hành cá nhân của công ty đã và vẫn đang bắt nguồn từ một nhóm lợi ích có quyền lực. Về phía nhà cung cấp, giá nhiên liệu, nguyên liệu vận tải và chi phí nhân công tăng lên. Mô hình năm thế lực của Porter đã giúp khách hàng của chúng tôi xác định và cơ cấu sân chơi cạnh tranh trong quá trình phát triển chiến lược của mình.


KẾT LUẬN

Mặc dù vẫn được coi là mô hình được biết đến và sử dụng nhiều nhất trong phân tích chiến lược, mô hình hữu hiệu này có một nhược điểm lớn là có xu hướng nhấn mạnh các thế lực bên ngoài và cách thức một công ty có thể xác định các thế lực đó. Sức mạnh thực chất bên trong và khả năng phát triển ưu thế độc lập của các thế lực trên có phần bị xem nhẹ. Mô hình vì thế có thể được xếp vào loại phản ứng hơn là chủ động, và sẽ được sử dụng hiệu quả nhất nếu kết hợp với cách tiếp cận từ trong ra ngoài. Mô hình năm thế lực của Porter cũng được cho rằng sẽ thành công nhất khi kết hợp với lý thuyết nguồn lực RBV (Resource-Based View) trong việc phát triển một chiến lược hợp lý hơn.

THAM KHẢO

1. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy (tạm dịch: Chiến lược cạnh tranh). New York: Free Press.

2. Porter, M.E. (1990) The Competitive Advantage of Nations (tạm dịch: Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia). New York: Free Press. (Tái bản với lời giới thiệu mới, 1998).

Sưu tầm: http://huynhvanthai.com/

SƠ ĐỒ HÓA LỘ TRÌNH

HVT - Sơ đồ hóa lộ trình liên quan tới việc tạo ra một tầm nhìn chung. Đó là một...

SỬ DỤNG NGUỒN LỰC BÊN NGOÀI

HVT - Mô hình này có thể được dùng để quyết định liệu các hoạt động của tổ chức có thể và có nên sử dụng nguồn lực bên ngoài hoặc nguồn lực nước ngoài không.

TỔ CHỨC HƯỚNG THỊ TRƯỜNG

HVT - Mô hình này thể hiện quá trình đa ngành trong việc biến chiến lược công ty thành các chính sách tiếp thị - bán hàng và các hoạt động quan hệ khách hàng không thể thiếu trong quá trình đó.

NHỮNG NĂNG LỰC KHÁC BIỆT CỦA KAY

HVT - Mô hình những năng lực khác biệt của Kay là một lý thuyết chiến lược bổ sung cho sự hiểu biết về bản chất của lợi thế cạnh tranh (bền vững) trong kinh doanh.

LÝ GIA THÀNH: TỪ CÔNG NHÂN NGHÈO ĐẾN TỶ PHÚ CHÂU Á

HVT - Được mệnh danh là \"siêu nhân\" hay \"Warren Buffett châu Á\", con đường làm giàu của tỷ phú Lý Gia Thành là chuỗi ngày cực nhọc từ tuổi 15.

BÀI HỌC KINH DOANH TỪ THẤT BẠI CỦA DN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU CỦA PHÁP

HVT - Bài học thất bại vì tham vọng của Carrefour - doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu của Pháp

NÊN ĐỌC TRƯỚC KHI MUỐN KINH DOANH, BUÔN BÁN

HVT - Richard Branson từng nói bất cứ doanh nhân thành đạt đều trải qua những thất bại và kinh nghiệm, nếu họ nói không có tức là họ đang nói dối

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO VƯỢT QUA THẢM HỌA CỦA HVL NGƯỜI THÁI

HVT - Dưới đây là những tố chất lãnh đạo mà huấn luyện viên Ek đã vận dụng một cách thuyết phục trong những ngày qua.

Hãy là chính mình
Huỳnh Văn Thái

Địa chỉ: Khoa Quản trị kinh doanh – Du lịch – Thời trang Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa
Điện thoại: 0935701707
Email: vanthai.tic@gmail.com

© Copy all right  2008-2016