Loading

NHỮNG NĂNG LỰC KHÁC BIỆT CỦA KAY

  16/08/2018


TỔNG QUAN

HVT - Mô hình những năng lực khác biệt của Kay là một lý thuyết chiến lược bổ sung cho sự hiểu biết về bản chất của lợi thế cạnh tranh (bền vững) trong kinh doanh. Trong một thị trường hiệu quả, giá cả luôn phản ánh giá trị thực của sản phẩm hay dịch vụ. Vậy tại sao có một số công ty có khả năng đưa ra mức giá cao hơn đối với những sản phẩm có vẻ như tương đồng? Những công ty này đã tạo ra giá trị gia tăng cao hơn như thế nào? Tại sao một số công ty lại có thể phục vụ hiệu quả hơn những công ty khác, hay đơn giản chỉ là nhà cung cấp được ưa thích?

Lý thuyết dựa trên nguồn lực nhìn nhận công ty như một tập hợp các tài sản và năng lực. Trong nền kinh tế hiện đại, hầu hết các tài sản và năng lực là vô hình. Sự thành công của các tập đoàn dựa trên năng lực khác biệt. Các công ty với năng lực khác biệt có những thuộc tính không thể sao chép bởi các công ty khác, và vì vậy cho phép công ty tạo ra lợi nhuận kinh tế trên trung bình. Những năng lực khác biệt cho phép công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh. Khái niệm khả năng sinh lợi kinh tế là trọng tâm kết nối lợi thế cạnh tranh của công ty với các thước đo hiệu quả truyền thống. Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc nhận diện những năng lực của công ty bằng cách tập hợp các tài sản và năng lực bổ sung lại với nhau và tối đa hóa cũng như bảo vệ khả năng sinh lợi kinh tế được tạo ra từ những năng lực ấy.


SỬ DỤNG KHI NÀO

Mô hình năng lực khác biệt của Kay có thể được sử dụng trong quá trình (tái) định nghĩa chiến lược của một công ty nhằm mở rộng nhận thức về các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh và tìm cách duy trì chúng.

Theo truyền thống, lý thuyết dựa trên nguồn lực tập trung vào việc thiết lập lợi thế cạnh tranh bằng điều khiển các tài sản chiến lược. Kay bổ sung cho lý thuyết này bằng cách xác định ba năng lực liên quan có thể coi là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh, và bằng giải thích tại sao sự tiếp nối và ổn định trong các mối liên quan ấy lại cần thiết đối với phản ứng linh hoạt và mang tính hợp tác trước sự thay đổi.

SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO

Không có phương pháp sẵn có nào trong việc sử dụng mô hình này. Kay sử dụng các ví dụ và lý thuyết trò chơi để minh họa các vấn đề cơ bản. Việc sử dụng các ví dụ và huấn luyện trong lý thuyết trò chơi là các bước then chốt trong việc thu hẹp khái niệm lợi thế cạnh tranh trên cơ sở các năng lực liên quan.

Kay xác định ba năng lực khác biệt có liên quan cho phép các công ty có được lợi thế cạnh tranh là: kiến trúc, danh tiếng và sáng tân. Ông cho rằng việc tạo ra và quản lý thành công các hợp đồng và các mối quan hệ bên trong và xung quanh doanh nghiệp tạo ra giá trị gia tăng có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh.

1. Kiến trúc là một mạng lưới các hợp đồng liên quan bên trong hoặc bên ngoài tổ chức, liên quan tới người lao động (bên trong), nhà cung cấp và khách hàng (bên ngoài). Kiến trúc có thể làm gia tăng giá trị với tri thức và thông lệ của tổ chức, phản ứng linh hoạt trước thay đổi cũng như trao đổi thông tin dễ dàng và mang tính mở. Những năng lực này cho phép:

  • Tạo và sử dụng phối hợp những tri thức của tổ chức;
  • Tạo dựng nguyên tắc hợp tác; và
  • Thực hiện các thông lệ của tổ chức.

Tri thức của tổ chức, theo Kay định nghĩa, lớn hơn tập hợp các chuyên môn của những người làm việc trong công ty, và không sẵn có ở các công ty khác. Tri thức ấy có thể là một sản phẩm, một dịch vụ hay một quy trình cụ thể.

Điều quan trọng là cần phải hiểu rằng các kiến trúc liên quan là sản phẩm của các giá trị xã hội và thương mại. Các giá trị này phát triển qua lịch sử tổ chức và không dễ dàng được tạo ra hay bị thay đổi. Các năng lực khác biệt liên quan tới kiến trúc lưu lại trong giao kết quan hệ: thể hiện một mối quan tâm chung trong các nỗ lực phối hợp nhằm thu được lợi ích cho tổ chức.

Các thông lệ trong tổ chức gia tăng hiệu quả và tăng cường sự phối hợp. Tuy nhiên, có một nguy cơ cố hữu với cách tiếp cận này là tri thức từ bên ngoài tổ chức có thể bị gạt bỏ vì “không được tạo ra ở đây”.

2. Danh tiếng là phương thức truyền tải thông tin mạnh mẽ nhất tới người tiêu dùng trong mối quan hệ kinh doanh. Khi người mua tìm kiếm và trải nghiệm hàng hóa và dịch vụ, người bán muốn cho thấy chất lượng và bắt đầu một chuỗi giao dịch và từ đó thiết lập quan hệ. Mối quan hệ bắt đầu như thế nào? Kay cho rằng người mua và người bán tiến tới một biến thể của “Song đề hai người tù” cổ điển, giống như lý thuyết trò chơi. Bán hàng hóa chất lượng cao ở mức giá cao là công bằng đối với cả người mua lẫn người bán. Bán trên giá (bán hàng chất lượng thấp với giá cao) dẫn tới trải nghiệm có kết quả tồi cho người mua nhưng lại đem lại lợi nhuận cao cho người bán. Bán dưới giá phương hại tới lợi nhuận biên tiềm năng của người bán (thị trường hiệu quả) nhưng lại có lợi cho người mua. Bán hàng chất lượng thấp với giá thấp nói chung thường làm cả hai bên cảm thấy mình đang phí phạm thời gian. Chỉ trừ khi mỗi người chơi chỉ chơi một lần và chiến lược tốt nhất là tối đa lợi ích của mình trong lần đó, còn không thì giao dịch công bằng là có lợi nhất cho mối quan hệ lâu dài.

Nếu người bán đã có danh tiếng, nó sẽ giúp đảm bảo chất lượng cao với người mua khi việc không thông thạo sản phẩm hay dịch vụ gây khó khăn cho việc đưa ra một quyết định đúng đắn. Danh tiếng được thiết lập theo thời gian thông qua:

  • Trải nghiệm của bản thân người tiêu dùng;
  • Dấu hiệu chất lượng (ví dụ giá, khuyến mãi…);
  • Bản thuyết minh và dùng thử miễn phí;
  • Tự bảo đảm trách nhiệm đối với lỗi sản phẩm, thông qua bảo hành hoặc bảo đảm;
  • Giới thiệu truyền miệng, khuyến mãi mạnh mẽ, đòn bẩy thương hiệu v.v..;
  • Kết hợp với danh tiếng và xác nhận của những người có thế lực;
  • Tăng thêm danh tiếng khi đã được thiết lập.
  • Một danh tiếng tốt không cần nhiều nguồn lực để duy trì miễn là chất lượng nền tảng không có sự thỏa hiệp.

3. Sáng tân hiếm khi thành công trong việc trở thành lợi thế cạnh tranh. Khiếm khuyết này bắt nguồn từ ba vấn đề:

  • Chi phí và tính bất định của quá trình sáng tân;
  • Quản lý sáng tân;
  • Phân bổ hợp lý tiền thưởng.

Quá trình sáng tân tốn kém và rủi ro bởi công ty sáng tân phải đối mặt với một song đề. Khó chắc chắn được rằng nhu cầu đối với một sản phẩm sẽ được duy trì và liệu cạnh tranh trên thị trường có tăng lên hay không.

Có hai hình thức sáng tân, đều là biến thể từ “Song đề hai người tù”: “Trò chơi Gà” và “Trò chơi tiêu chuẩn”.

Trò chơi gà: Bắt nguồn từ trò chơi trong đó hai người lái xe tiến lại gần nhau và có thể va chạm: một người phải tránh, nếu không cả hai cùng chết vì tai nạn, nhưng nếu một người tránh mà người kia không tránh, anh ta sẽ bị gọi là “con gà”. Điểm mấu chốt ở đây là có người phải tránh vì không đủ đường đi. Nếu giả sử rằng quá trình sáng tân sẽ thành công, kết quả khả thi của cả hai đối thủ cạnh tranh sẽ chỉ tốt nhất khi một trong hai quyết định dừng lại. Nếu quá trình sáng tân thất bại, công ty không dừng lại sẽ bị thiệt hại. Trò chơi gà rất phổ biến trong ngành dược phẩm.

Trò chơi tiêu chuẩn: Trò này diễn ra trong một thị trường mà sản phẩm đòi hỏi các sản phẩm bổ trợ (ví dụ như phần cứng và phần mềm). Sản phẩm nào trở thành tiêu chuẩn cũng không quan trọng (ví dụ VHS hay Betamax). Mọi người đều thua khi không có tiêu chuẩn nào và đều thắng nếu có tiêu chuẩn.

Một chiến lược khả dĩ trong những trò chơi này là cam kết theo đuổi: tuyên bố chắc chắn rằng công ty sẽ không lùi bước. Tuy nhiên, chiến lược này đòi hỏi công ty phải có đủ danh tiếng khi thể hiện cam kết. Một chiến lược khác khá đơn giản là trở thành người đi trước trên thị trường.

KẾT LUẬN

Sử dụng cấu trúc của Kay để xác định các năng lực đặc biệt cho phép nhà quản lý nắm bắt sâu sắc hơn về những thành công và thất bại trong lịch sử công ty. Nó cũng có thể giúp ích với việc nắm bắt những giá trị hiện có, khác với những giá trị mong muốn để làm tăng năng lực cạnh tranh.

Hạn chế của cấu trúc Kay là nó cũng trừu tượng như những năng lực đặc biệt mà cấu trúc này mô tả; và như chính Kay nói: nếu bạn có thể ghi chép thì nó có thể bị sao chép.

THAM KHẢO

Kay. J. (1993) Foundations of Corporate Success: How business strategies add value (tạm dịch: Những nền tảng thành công của công ty: Các chiến lược kinh doanh bổ sung giá trị như thế nào). Oxford University Press.

Sưu tầm: http://huynhvanthai.com/

SƠ ĐỒ HÓA LỘ TRÌNH

HVT - Sơ đồ hóa lộ trình liên quan tới việc tạo ra một tầm nhìn chung. Đó là một...

SỬ DỤNG NGUỒN LỰC BÊN NGOÀI

HVT - Mô hình này có thể được dùng để quyết định liệu các hoạt động của tổ chức có thể và có nên sử dụng nguồn lực bên ngoài hoặc nguồn lực nước ngoài không.

TỔ CHỨC HƯỚNG THỊ TRƯỜNG

HVT - Mô hình này thể hiện quá trình đa ngành trong việc biến chiến lược công ty thành các chính sách tiếp thị - bán hàng và các hoạt động quan hệ khách hàng không thể thiếu trong quá trình đó.

LÝ GIA THÀNH: TỪ CÔNG NHÂN NGHÈO ĐẾN TỶ PHÚ CHÂU Á

HVT - Được mệnh danh là \"siêu nhân\" hay \"Warren Buffett châu Á\", con đường làm giàu của tỷ phú Lý Gia Thành là chuỗi ngày cực nhọc từ tuổi 15.

BÀI HỌC KINH DOANH TỪ THẤT BẠI CỦA DN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU CỦA PHÁP

HVT - Bài học thất bại vì tham vọng của Carrefour - doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu của Pháp

NÊN ĐỌC TRƯỚC KHI MUỐN KINH DOANH, BUÔN BÁN

HVT - Richard Branson từng nói bất cứ doanh nhân thành đạt đều trải qua những thất bại và kinh nghiệm, nếu họ nói không có tức là họ đang nói dối

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO VƯỢT QUA THẢM HỌA CỦA HVL NGƯỜI THÁI

HVT - Dưới đây là những tố chất lãnh đạo mà huấn luyện viên Ek đã vận dụng một cách thuyết phục trong những ngày qua.

MÔ HÌNH TĂNG TRƯỞNG CỦA GREINER

HVT - Mô hình tăng trưởng của Greiner giúp xác định và nắm bắt căn nguyên của các vấn đề mà một tổ chức tăng trưởng nhanh có thể gặp phải và có thể dự đoán được trước khi chúng xảy ra.

Hãy là chính mình
Huỳnh Văn Thái

Địa chỉ: Khoa Quản trị kinh doanh – Du lịch – Thời trang Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa
Điện thoại: 0935701707
Email: vanthai.tic@gmail.com

© Copy all right  2008-2016