CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Loading

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

  30/08/2017


TỔNG QUAN

Chiến lược Đại dương xanh tập trung sự chú ý vào việc tạo ra các thị trường mới ở giai đoạn phát triển sản phẩm. Phương pháp này được thiết kế nhằm khuyến khích các nhà quản lý tập trung vào việc tạo ra các thị trường chưa được khai phá.

Hầu hết các mô hình chiến lược tập trung vào việc đạt được các lợi thế cạnh tranh: câu hỏi trọng tâm là cách thức tốt hơn việc cạnh tranh là gì. Mô hình Chiến lược Đại dương xanh không tập trung vào việc chiến thắng các đối thủ cạnh tranh mà tập trung vào việc làm cho cạnh tranh không còn cần thiết bằng cách tạo ra những cơ hội “đại dương xanh”. Những đại dương xanh ấy là những thị trường chưa được khai phá mà ở đó các nhu cầu mới của khách hàng được thỏa mãn (theo Kim và Mauborgne, 1997). Các “đại dương đỏ”, ngược lại, là những đấu trường cạnh tranh trong đó các đối thủ đấu đá lẫn nhau và làm cho nhau suy yếu.


Mô hình Chiến lược Đại dương xanh thúc đẩy sáng tân và tác động tới sự tập trung vào phát triển chiến lược. Thay vì việc sử dụng đối thủ cạnh tranh để so chuẩn, các nhà quản lý thực hiện phát triển các sản phẩm và dịch vụ có thể mở ra và thâu tóm một thị trường mới (theo Kim và Mauborgne, 2005).

SỬ DỤNG KHI NÀO

Chiến lược Đại dương xanh bổ sung định hướng vào quy trình quản lý chiến lược. Chiến lược phát triển thường chỉ tập trung vào việc đánh bại đối thủ cạnh tranh, không thể tránh khỏi một kịch bản đại dương đỏ trong đó các đối thủ đấu đá và làm cho nhau suy yếu. Để hướng sự tập trung phát triển chiến lược vào việc tạo ra những đại dương xanh, ban lãnh đạo cần trả lời bốn câu hỏi (theo Kim và Mauborgne, 1997):

  • Yếu tố hiện có nào của ngành cần bị loại bỏ?
  • Yếu tố nào cần được giảm bớt so với tiêu chuẩn của thị trường?
  • Yếu tố nào cần được tăng thêm so với tiêu chuẩn của thị trường?
  • Yếu tố nào chưa bao giờ xuất hiện trong ngành cần được tạo ra?

Trong quy trình này, điều quan trọng là phải tập trung vào những gì khách hàng coi trọng chứ không phải vào các đối thủ cạnh tranh hay vào những lợi thế cạnh tranh cốt lõi của công ty. Thay vào đó hãy khởi đầu từ con số 0. Bạn có thể tạo ra những phương pháp và sản phẩm hoàn toàn mới bằng cách trả lời những câu hỏi trên. Từ đó, một đường cong giá trị mới sẽ được thiết lập. Đường cong này xác định một vấn đề mới có giá trị, cho thấy giá trị của sản phẩm mới khác biệt như thế nào với các sản phẩm hiện có (theo Kim và Mauborgne, 1997).

Có thể tạo ra hai loại đại dương xanh bằng cách sử dụng quy trình trên: tạo ra một ngành hoàn toàn mới; hoặc tạo ra những cơ hội mới từ bên trong ngành đang tồn tại bằng cách mở rộng những ranh giới chiến lược của ngành. Hầu hết các đại dương xanh được tạo ra theo cách này.

SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO

Chiến lược Đại dương xanh không phải là một kế hoạch được xây dựng hoàn hảo để thực hiện dễ dàng. Ngược lại, nó là một phương pháp có thể được sử dụng nhằm tập trung phát triển chiến lược (bằng cách trả lời bốn câu hỏi trên). Tuy nhiên, có sáu nguyên tắc cốt lõi của Chiến lược Đại dương xanh có thể được sử dụng để tránh sáu rủi ro chính thường thấy đối với chiến lược phát triển sản phẩm mới, đó là: rủi ro tìm kiếm, rủi ro hoạch định, rủi ro phạm vi, rủi ro về mô hình kinh doanh, rủi ro tổ chức và rủi ro quản lý (theo Kim và Mauborgne, 2005). Sáu nguyên tắc đại dương xanh có thể được hiểu như những “chỉ dẫn thực hiện” đối với việc tạo ra những thị trường trống chưa được khai phá.

  • Nguyên tắc thứ nhất – tái thiết lập các ranh giới thị trường: xác định những đại dương xanh trong đó rủi ro tìm kiếm là nhỏ nhất.
  • Nguyên tắc thứ hai – tập trung vào bức tranh toàn cảnh hơn là những con số: tránh rủi ro hoạch định bằng cách tập trung vào thực tế hiện hữu.
  • Nguyên tắc thứ ba – vươn ra ngoài nhu cầu hiện có: tránh rủi ro phạm vi khi quy tập nhu cầu lớn nhất cho một sản phẩm mới.
  • Nguyên tắc thứ tư – lựa chọn đúng chuỗi chiến lược: giảm rủi ro về mô hình kinh doanh bằng cách tập trung vào việc xây dựng một mô hình lành mạnh, có thể đảm bảo lợi nhuận lâu dài.
  • Nguyên tắc thứ năm – vượt qua những rào cản tổ chức cơ bản: giảm rủi ro tổ chức trong thực hiện chiến lược đại dương xanh.
  • Nguyên tắc thứ sáu – đưa thực thi vào chiến lược: tập trung chú ý vào động lực làm việc và khai thác năng lực của nhân viên để thực thi chiến lược đại dương xanh, từ đó vượt qua rủi ro quản lý.

KẾT LUẬN

Mô hình Chiến lược Đại dương xanh là một mô hình lý thuyết có thể soi sáng đường đi của rất nhiều nhà quản lý. Tuy nhiên, mô hình trước hết mô tả những việc cần làm (một cách trừu tượng) chứ không chỉ ra phải làm như thế nào. Mô hình và những ý tưởng xung quanh nó mang tính mô tả hơn là quy tắc hóa. Hơn nữa, những tình huống mà Kim và Mauborgne lấy làm ví dụ về những sáng tân đại dương xanh thành công, được thể hiện qua “lăng kính đại dương xanh” hơn là dựa trên cơ sở mô hình này.

Mặc dù Kim và Mauborgne đã có cống hiến hết sức giá trị cho lý thuyết quản lý chiến lược, nhưng không phải mọi công ty đều cần sử dụng mô hình này. Chiến lược Đại dương xanh có thể là một chiến lược tốt cho nhiều công ty, tuy nhiên với những công ty khác, một chiến lược thay đổi nhanh, chi phí thấp, khác biệt hóa hoặc chiến lược tập trung có thể tạo dựng được thành công nhiều hơn (theo Porter, 1979). Kim và Mauborgne đưa ra hiểu biết quan trọng, giúp cho công ty vừa có thể theo đuổi sự khác biệt hóa vừa giảm chi phí.

THAM KHẢO

1. Kim, W.C. và Mauborgne, R. (1997) Value innovation: the strategic logic of high growth (tạm dịch: Sáng tân giá trị: lô-gíc chiến lược của tăng trưởng nhanh). Havard Business Review 75 (1) Tháng 1/Tháng 2: 102 – 12.

2. Kim, W.C. và Mauborgne, R. (2005) Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant (Chiến lược Đại dương xanh: Làm thế nào để tạo ra khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa cạnh tranh). Cambridge, MA: Havard Business School Press; Alpha Books xuất bản, 2007.

3.Porter, M. (1979) How competitive forces shape strategy (tạm dịch: Các thế lực cạnh tranh hình thành chiến lược như thế nào). Havard Business Review 57 (2) Tháng 3/Tháng 4: 137 - 45.

Sưu tầm: http://huynhvanthai.com/

SƠ ĐỒ HÓA LỘ TRÌNH

HVT - Sơ đồ hóa lộ trình liên quan tới việc tạo ra một tầm nhìn chung. Đó là một...

SỬ DỤNG NGUỒN LỰC BÊN NGOÀI

HVT - Mô hình này có thể được dùng để quyết định liệu các hoạt động của tổ chức có thể và có nên sử dụng nguồn lực bên ngoài hoặc nguồn lực nước ngoài không.

TỔ CHỨC HƯỚNG THỊ TRƯỜNG

HVT - Mô hình này thể hiện quá trình đa ngành trong việc biến chiến lược công ty thành các chính sách tiếp thị - bán hàng và các hoạt động quan hệ khách hàng không thể thiếu trong quá trình đó.

NHỮNG NĂNG LỰC KHÁC BIỆT CỦA KAY

HVT - Mô hình những năng lực khác biệt của Kay là một lý thuyết chiến lược bổ sung cho sự hiểu biết về bản chất của lợi thế cạnh tranh (bền vững) trong kinh doanh.

LÝ GIA THÀNH: TỪ CÔNG NHÂN NGHÈO ĐẾN TỶ PHÚ CHÂU Á

HVT - Được mệnh danh là \"siêu nhân\" hay \"Warren Buffett châu Á\", con đường làm giàu của tỷ phú Lý Gia Thành là chuỗi ngày cực nhọc từ tuổi 15.

BÀI HỌC KINH DOANH TỪ THẤT BẠI CỦA DN BÁN LẺ HÀNG ĐẦU CỦA PHÁP

HVT - Bài học thất bại vì tham vọng của Carrefour - doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu của Pháp

NÊN ĐỌC TRƯỚC KHI MUỐN KINH DOANH, BUÔN BÁN

HVT - Richard Branson từng nói bất cứ doanh nhân thành đạt đều trải qua những thất bại và kinh nghiệm, nếu họ nói không có tức là họ đang nói dối

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO VƯỢT QUA THẢM HỌA CỦA HVL NGƯỜI THÁI

HVT - Dưới đây là những tố chất lãnh đạo mà huấn luyện viên Ek đã vận dụng một cách thuyết phục trong những ngày qua.

Hãy là chính mình
Huỳnh Văn Thái

Địa chỉ: Khoa Quản trị kinh doanh – Du lịch – Thời trang Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa
Điện thoại: 0935701707
Email: vanthai.tic@gmail.com

© Copy all right  2008-2016